第二份合约是一笔平台采购。曜辰将客户支付的一百二十全列营收，再把付给原厂的一百零八列成本，留下十二。
「财务主管说，因为钱先进我们帐户。」陈凯说。
林予琛抬眼。「照这逻辑，收款银行是不是全台湾营收最高的零售商？」
他们逐条看责任分配。原厂决定供货与售价，承担瑕疵履约责任；曜辰没有先取得特定商品的控制，只负责安排交易并收固定佣金。款项经手很热闹，角色却是代理人。
「总额改净额，营收跟成本各减一百零八。」林予琛说，「毛利还是十二。营收缩了，这笔生意的毛利没有因此消失。」
陈凯提醒：「主要履约责任、存货风险、定价裁量是协助判断控制的指标，不是三格打勾、两格就当主理人的投票。换一份合约，即使商品由原厂直送，也不一定都是代理。」
「我知道。不能从物流方式直接跳到会计结论。」林予琛把原厂直接出货那行划去，改写成控制分析，「这件事也解释了为什麽营收成长不能直接拿来谈品牌做得多好。只是换成总额列报，成长率就能吹上天。」
陈凯拿出年後的折让清单。「还有可变对价。年底先冲收入，隔年才认年终返利，两个年度便都被扭曲。已知的量价条件、折让与奖励，不能等对方来要才想起。」
林予琛对照合约，确认其他返利已在原稿估列，才把检查打勾。「有疑点便核，不是每翻一页就一定再减一笔。」
他们也把截止日前後的出货与验收交叉比对。只开发票未履约、已移转控制却尚未开票，问题方向可能相反；尚须履行条件才能请款的合约资产，也不能一概叫逾期应收。
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